Les principaux constats
Une difficulté à difinir le métier
réel et son exercice dans le contexte
La réalité de l'exercice du métier de l'organisme
dans le contexte touristique s'exprime avant tout en terme de Une
difficulté à définir le métier réel
et son exercice dans le contexte
valeur usage. Une des grandes difficultés des réponses
à cette question réside essentiellement dans la formulation
de valeur ajoutée en tant que service rendu aux clients.
Un sentiment d'exercer un métier sans réelle valeur sociale
Les participants estiment par ailleurs que leur métier n'est
pas assez valorisé. Il ressort un large
sentiment d'exercer un métier sans valeur sociale, dans
un secteur professionnel qui souffre d'un déficit d'images
et qui est perçu comme une activité pas toujours sérieuse.
De surcroît, l'exercice de ces métiers, à tous
les niveaux, est décrit comme stressant du fait de la présence
constante des clients dans l'entreprise pendant son exercice.
Polyvalence et déqualification
menacent les compétences professionnelles.
En excluant des activités saisonnières qui peuvent être
confiées à des étudiants, plus des deux tiers
des personnels d'exécution ont un niveau de formation initiale
égale ou supérieure à bac + 2.
Les carences d'encadrement intermédiaire, au moins dans les
fonctions si ce n'est dans les postes, pèsent sur le management
des services. Ce constat de déqualification se cumule à
la précarité des personnels pour entretenir la démotivation.
Le personnel employé est organisé en trois grandes catégories
: cadres, techniciens et emplois de médiation avec les clients.
Le personnel salarié se répartit entre des salariés
techniquement spécialisés mais peu qualifiés
à la médiation clients d'une part et des salariés
moins spécialisés mais possédant une qualification
importante souvent peu adaptée à cette mission de médiation.
La difficulté à fédérer les énergies
dans l'entreprise tient également à un concept très
vivace dans le secteur du tourisme : la polyvalence. Celle-ci n'est
pas toujours comprise au même niveau par les managers et par
les personnels. La traduction pour les seconds passe par un sentiment
de dévalorisation dans l'exercice d'actions multiples dont
ils ne perçoivent pas toujours ni le sens ni la finalité
dans le cadre d'un statut souvent précaire. Certains professionnels
reconnaissent qu'eux-mêmes ne valorisent pas assez le métier,
même si les métiers du tourisme restent mythiques.
La situation est rendue plus complexe par l'existence de normes liées
à l'exercice de certaines activités qui limitent la
flexibilité nécessaire à leur développement.
Les professionnels se considèrent confrontés à
cette déqualification et la décrivent comme un déficit
de compétence relationnelle vis-à-vis des clientèles.
Ce déficit apparaît dans toutes les filières observées.
Il est vrai que :
- le manque d'expérience des personnels en contact
avec les clients,
- la fragilité du statut,
- l'emploi sans lendemain,
- les rémunérations apparentées au SMIC,
- la méconnaissance même du sens du métier de
l'entreprise,
sont autant de caractéristiques propres à l'ensemble
des emplois et sont une des composantes de la première
peur des entreprises : " Ne pas pouvoir fidéliser ".
La formation et le besoin
de compétences
Le décalage entre la réalité des besoins et l'offre
de compétences en sortie de formation initiale domine l'appréciation
des professionnels.
Le besoin de compétences s'exprime d'abord à travers
la fonction accueil. Force est de constater que derrière ce
terme générique s'abrite aussi bien les fonctions verticales
de l'accueil (hôtes et hôtesses, réceptionnistes,
billettistes…) que la fonction transversale de l'accueil, qui
relève d'une attitude que seul un management des services peut
construire.
Les aspects techniques de la filière sont très souvent
pris en charge, certes à des niveaux différents, par
un effort de formation continue. Sur cet aspect, les professionnels
se montrent particulièrement pertinents à l'égard
du plan de formation pour lequel la technique est prééminente.
Cette attitude contraste particulièrement avec leur faible
capacité à imaginer des plans de formation plus tournés
vers l'immatériel, ce qu'ils définissent comme étant
les principales lacunes du système de formation initiale (comportement,
relationnel, aptitude à se mobiliser face au client…).
Autant, face aux formations techniques et spécialisées,
ils sont totalement en mesure d'identifier la compétence technique
ou spécialisée à opposer à la demande
des clients ; autant face aux problématiques des langues, de
l'accueil, de l'accompagnement et de l'animation comme de l'action
commerciale, les difficultés à identifier les compétences
à atteindre prennent toute leur dimension.
Les priorités en matière de formation ont été
dégagées dans les domaines de :
- L'accueil et l'accompagnement des clients
- Les langues étrangères
- Le comportement face aux clients
- La commercialisation de destinations et de produits touristiques
- La compétence technique en hôtellerie/restauration.
L'emploi entre contraintes
et effets d'aubaine
Dans l'ensemble, les professionnels estiment que l'emploi, dans le
contexte actuel, ne répond que très partiellement aux
besoins de la filière. Ces positions reprennent les argumentations
sur la fuite des qualifications, l'absence de volonté à
travailler, le refus de certains salariés de s'épanouir
au service des loisirs d'autrui…
La principale mise en cause est celle du système dans son ensemble,
en insistant sur les contraintes et les coûts de la main d'œuvre.
Les mesures d'insertion, souvent utilisées, mettent le personnel
dans des situations (très difficiles) pour lesquelles il n'est
pas préparé. L'expérience est d'ailleurs énoncée
dans les CV en terme de statut et non en terme de qualification acquise.
Les mesures ont masqué un temps le besoin de personnel normalement
embauché et, qui plus est, normalement qualifié. Le
dispositif emplois jeunes traduit à la fois la réponse
à un besoin insatisfait par d'autres types d'aides mais inquiète
un management qui se trouve confronté à une réelle
obligation de définition de métier au moins aussi valorisante
que son titre générique. L'effet d'aubaine est toutefois
apprécié et certains considèrent les emplois
jeunes comme une " bouffée d'oxygène. ".
Dans ces perspectives, chaque acteur aura, par delà sa vocation
même, un rôle social à interpréter pour
mettre " l'offre en désir " afin de passer de la
cueillette à la récolte des fruits d'un tourisme organisé
; il aura à apprendre à travailler en réseau
pour professionnaliser les ressources humaines.
Le secteur peut contribuer à la création d'emplois durables
quel que soit le type de contrat à condition que les organismes
soient accompagnés dans une démarche qui ne " sacrifie
pas le stratégique à long terme au profit du nécessaire
à court terme " et qui sort du postulat limitant selon
lequel : " On partage mal les métiers de passion
! ".
La motivation des personnels et leur contribution à la génération
des richesses de l'entreprise semblent être actuellement les
seuls critères d'évaluation du niveau de l'emploi.
L'apprentissage du travail
en réseau
Le travail en réseau, à l'échelon d'un territoire
ou à l'échelle de filières complémentaires,
s'il est une réalité pour certains organismes, est un
souhait pour un grand nombre d'autres.
L'apprentissage du travail en réseau, est, selon les interviewés,
générateur d'emplois ; il convient toutefois d'accompagner
cette démarche.
L'intercommunalité, si elle revêt des aspects intéressants
pour cet apprentissage du travail en réseau au bénéfice
des organismes, se voit opposer souvent les comportements électoralistes
de certains élus.
A contrario, certains organismes prêchent pour une démarche
du " tous services intégrés " s'appuyant sur
des investissements qui favoriseraient la diversité des services
pour un développement des emplois internes ; ce qui n'a pas
toujours été prouvé.
L'emploi et l'organisation
mis en œuvre en réponse aux flux saisonniers
" Allonger la saison ! " Cette obsession doit plus
son origine à la réalité de la fréquentation
naturelle des clientèles qu'à l'exercice dans le temps
de l'activité. Cette confusion conduit à fixer artificiellement
un horizon à l'activité pour laquelle la " recette
doit être faite pour le 31 août ". Ainsi, structures
et compétences semblent se mettre en état d'hibernation
jusqu'à la fréquentation suivante.
Les employeurs raisonnent en terme de chiffre d'affaires plus qu'en
terme de valeur ajoutée, d'où cette forte dépendance
aux flux dont l'impact les fragilise.
La recherche de solutions à la saisonnalité de la fréquentation
a été entreprise dans certaines structures sans grands
résultats ; chaque structure affirmant sa problématique
propre. L'embarcadère Cardinaud sert, à cet égard,
de contre exemple. Il affirme : " Pour que les clients viennent,
hors saison, il faut leur faire savoir que l'on est ouvert et se donner
trois ans pour évaluer ".
L'activité est sans cesse sous pression, très peu de
temps est accordé à une réflexion propice au
développement des activités ou à l'optimisation
du métier. Cette situation et le turn-over contribuent à
la fragilisation de la mémoire de l'entreprise.
Les organismes, leur
marché, leur environnement
L'approche globale du marché est exprimée plus quantitativement
que qualitativement. Les attentes des clients, si elles sont globalement
identifiées dans les contraintes qu'elles imposent à
l'organisation et à son adaptation à la demande ne sont
pas formalisées. Les fonctionnements reposent souvent sur des
visions empiriques mais dont les recettes appliquées dans les
structures s'avèrent plutôt pertinentes.
L'impact de la dépendance à la fréquentation
conduit souvent des filières entières à se concurrencer
sur une même zone de chalandise plutôt que de mettre en
œuvre une réelle politique de cible.
Les politiques commerciales et les politiques de prix, aux dires de
la majorité des responsables, ne sont pas toujours " définies
" et encore moins formulées. La politique de prix est
plus souvent exprimée en terme de pratiques tarifaires. Il
est regrettable que dans le cadre d'une approche intuitive mais pas
irréaliste, la pleine mesure de son marché ne s'opère
généralement qu'en " nombre de clients ".
L'environnement intervient comme une potentialité de leur offre
touristique, dans toutes les filières. Elle s'exprime comme
une composante de l'activité. Cette conscience est tellement
forte que certains interviewés n'hésitent pas à
manifester leur deuxième peur : la dénaturation
de l'environnement.
Les organismes confrontés
à de nouvelles attentes de clients
Les organismes perçoivent les clientèles comme étant
de plus en plus mobiles, itinérantes et animées de décisions
qualifiées d'impulsives. Ce constat s'avère. Ainsi,
le paradoxe qu'il soulève en regard de la fidélisation
n'est pas sans surprendre les organismes qui s'y trouvent confrontés.
La complexité de la demande est perçue dans certains
axes forts comme par exemple :
- L'importance des décisions
des enfants
- Le besoin d'intégrer des charges émotionnelles fortes
dans les produits
- L'effet sécurisant de l'information objective
- Le besoin d'autonomie
- Le besoin de sécurité
- Un relationnel fort avec l'environnement.
Lesquelles traduisent bien le paradoxe évoqué
plus haut et renforcent la troisième peur des organismes
: perdre des clients faute de pouvoir répondre à la
demande ou de ne pas les satisfaire.
Les réponses opérationnelles
apportées à ces attentes s'orientent dans deux grandes
directions : un renforcement du potentiel des activités déjà
évoqué dans les investissements et une quête
d'amélioration de la relation qui, à défaut
d'être managée par le personnel, est véhiculée
par des efforts sur l'information et ses supports.
Les besoins engendrés sont de trois ordres :
- Besoin en commerciaux et personnels
en contact avec les clients qualifiés
- Besoin de protection des zones et populations sensibles
- Besoin de savoir mettre de la valeur ajoutée sur des
services immatériels et des activités qui par habitude
n'en sont pas porteuses.
La qualité
Une grande attention à la satisfaction des clients se dégage
des entretiens dans l'ensemble des filières.
La qualité est partout à l'ordre du jour. Son expression
reste toutefois tributaire du vécu des responsables dans leur
structure propre et, souvent, sous l'influence de la dernière
appréciation du client.
Dans tous les cas cette prise de conscience ouvre des chantiers de
formation et de qualification de l'encadrement, du personnel et de
l'ensemble des services connexes. Le développement et la stabilité
de l'emploi sont à ce prix sur le marché concurrentiel.
Face à cette conscience, la volonté collective reste
de lutter contre ce déterminisme de la non-qualité en
affirmant que : " La qualité du tourisme dans la région
est l'affaire de tous ! "
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